Estratégia de diversificação restrita relacionada

uma. Borders fez um bom trabalho ao implementar sua estratégia, mas sua estrutura estava errada. b. estruturas raramente evoluem em resposta a mudanças estratégicas.

c. enquanto a estrutura de uma empresa geralmente segue a estratégia, uma vez implementada, a estrutura pode ter um efeito significativo na estratégia.

d. A estrutura descentralizada das fronteiras levou a uma tomada de decisão deficiente.

uma. As organizações tendem a mudar a estrutura com muita frequência, o que corrói sua vantagem competitiva. b. Grandes organizações podem manter uma estrutura simples, desde que tenham uma estratégia de foco.

c. A flexibilidade na estrutura é mais importante que a estabilidade.

d. A estratégia tem uma influência mais importante na estrutura do que a estrutura na estratégia.

uma. especifica as relações, procedimentos, controles e processos de autoridade e tomada de decisões da empresa.

b. especifica os relacionamentos informais, procedimentos, controles e processos de autoridade e tomada de decisões da empresa.

c. especifica a proposta de valor formal da empresa, os mercados aos quais ela servirá e como a empresa fornecerá valor nesses mercados.

d. especifica os mecanismos de controle, os procedimentos de reclamação, os relacionamentos, os procedimentos e a autoridade da empresa sobre os processos de tomada de decisão.

b. lidar com a incerteza sobre as relações de causa e efeito na economia global. c. desenvolver novas vantagens competitivas.

d. gerenciar consistentemente e previsivelmente suas rotinas de trabalho diárias.

uma. as empresas devem ser flexíveis, mantendo um certo grau de estabilidade.

b. os gerentes nunca conseguem obter todas as informações necessárias para fazer a melhor seleção. c. a estrutura de uma empresa não deve duplicar as estruturas de seus concorrentes.

d. o ambiente muda muito rapidamente para as corporações manterem uma estrutura corporativa consistente.

uma. indica aos concorrentes que a empresa é vulnerável a uma aquisição hostil. b. só levará a ineficiências.

c. exige que a empresa realize um período de reestruturação de vários anos que atrasará a aposentadoria. d. sugere que as escolhas anteriores da empresa não foram as melhores.

uma. avaliar o desempenho em nível de negócios em critérios objetivos. b. concentre-se nas operações corporativas do dia-a-dia.

c. avaliar o desempenho de funcionários e gerentes em cada unidade de negócios. d. examine o ajuste entre o que a empresa pode fazer e o que pode fazer.

b. restrito relacionado c. não relacionado diversificado.

d. complementares verticais.

b. Gerencial c. Financeiro.

tinha mais de 20 designers e joalheiros em sua loja. Andermeyer Jewelers deve usar a estrutura.

c. de qualquer tamanho, se a empresa for privada.

d. uma empresa familiar de propriedade e gerenciada de qualquer tamanho.

c. multidivisional d. vertical.

uma. facilidade de coordenação dentro da organização.

b. a falta de sistemas sofisticados de informação. c. envolvimento ativo do proprietário-gerente.

d. a capacidade de especialistas para desenvolver conhecimentos profundos.

uma. estratégia de liderança de custo. b. estratégia de diferenciação.

c. estratégia de diversificação restrita relacionada.

d. estratégia corporativa de negócios única ou dominante.

uma. carreiras e desenvolvimento profissional são limitados. b. relações de subordinação duais obscurecem linhas de autoridade.

c. o CEO não pode coordenar e controlar os esforços dos funcionários em nível funcional. d. comunicação e coordenação são difíceis entre as funções organizacionais.

uma. aumentando a diversificação.

b. questões de coordenação e controle.

c. necessidade de compartilhamento de conhecimento entre especialistas.

d. maiores quantidades de dados e informações a processar.

uma. alinhando a estrutura corporativa com as demandas da expansão global b. monitoramento mais preciso do desempenho de cada negócio.

c. facilitando a comparação entre divisões.

d. Estimulando os gerentes de divisões com baixo desempenho a procurar formas de melhorar o desempenho.

uma. problemas de coordenação e controle. b. ineficiências burocráticas.

c. competição excessiva entre os gerentes de divisão.

d. comunicação limitada entre especialistas funcionais.

b. a crescente demanda dos consumidores por alta qualidade e preços baixos. c. problemas de coordenação e controle.

d. uma mudança para a economia global.

estrutura para ser uma das organizações mais significativas do século XX.

inovações devido ao seu valor para empresas diversificadas. uma. rede.

c. multidivisional d. funcional.

uma. finança; contabilidade.

b. fabricação; processo R & amp; D.

c. produto R & amp; D; marketing.

d. informações gerenciais; finança.

b. requer uma estrutura que seja muito formal.

c. usar equipes de desenvolvimento multifuncional. d. desenvolver unidades de negócios autônomas.

uma. Uma estratégia de liderança de custos exige uma estrutura simples que enfatize alta especialização, centralização e funções de trabalho estruturadas.

b. Uma estratégia de diferenciação requer uma estrutura funcional com formalização limitada, descrições de cargos amplos e ênfase nas funções de P & D e marketing do produto.

c. Uma estratégia integrada de liderança / diferenciação de custos requer uma estrutura multidivisional que utiliza alta formalização, tomada de decisão descentralizada e coordenação vertical.

d. Uma estratégia focada requer uma estrutura funcional com altos níveis de especialização e formalização.

DIVERSIFICAÇÃO CONSTRAINADA RELACIONADA.

Michael Kelly.

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Transcrição da DIVERSIFICAÇÃO CONSTRAINADA RELACIONADA.

Comecei com o fundador Phil Knight vendendo sapatos de nosso porta-malas de seu carro.

A Nike concentrou a produção em sapatos durante esse período.

Imagem por Tom Mooring.

Nike nos anos 70.

DIVERSIFICAÇÃO CONSTRAINADA RELACIONADA.

As vendas da Nike começam a cair.

O time de futebol do Brasil é o primeiro grande patrocinador de jersey.

Seria uma das principais linhas de produtos da Nike.

US $ 5 milhões por ano.

Michael Kelly, Tommy Carter, Joe Hammill, Richie Peckfelder e Joey Martinez.

Nike 6.0 preto e castanho.

Tentativa de entrar em esportes de ação.

Uma empresa tem ligações diretas entre os diferentes empreendimentos da empresa, por exemplo: compartilhamento de tecnologia, marketing e canais de distribuição, menos de 70% das vendas da empresa principal.

1. Relacionamentos operacionais = Atividades de compartilhamento entre empresas.

Como as estratégias diferem.

Diversificação restrita relacionada.

Nike NFL Jerseys.

Economias de escopo.

Economia de custos atribuída ao início de diferentes empreendimentos que foram implementados em uma estratégia de negócios diferente.

Em outras palavras, a transferência de competências essenciais usando estratégias aprendidas anteriormente em novas.

A Nike é tão diversificada quanto eles são:

Do beisebol ao badminton - abrange os principais esportes menores.

Sapatos, camisolas, chapéus, malas.

Empresas ligadas ao vestuário.

Parceiros de linha de roupas.

Cole Haan - luxo, roupas de alta qualidade.

Hurley - skate & amp; surfar.

Converse - calçados casuais / vestuário.

A Nike pagou 1,1 bilhão de dólares para vestir a NFL pelos próximos 5 anos.

Espera-se um aumento anual de receita de 500 milhões de dólares ou mais das vendas de jersey nos próximos 5 anos.

As vendas da Nike Apparel aumentaram em 820 milhões de dólares em 2012 e em mais 480 milhões em 2013.

Supply Chain Management & amp; Distribuição.

Eles são de nível moderado a alto.

Menos de 70% da receita é do core business.

Use fabricantes contratados independentes.

Contrato com fabricantes para fabricar e vender dentro de um território específico.

Nenhum cliente tem mais de 10% das vendas mundiais.

Nike contra a competição.

Tem 700 lojas em todo o mundo.

Escritórios operacionais em 45 países.

Fábricas na China, Taiwan, Índia, Tailândia, Vietnã, Paquistão, Malásia.

Diversidade de fornecedores e ampla base para atender todos os seus mercados.

Desempenho e Inovação.

Valor da empresa - $ 66,56B.

Lucro Líquido - $ 2.68B.

Constantemente pesquisando e melhorando.

Buscando esportes e atletas para voltar e melhorar.

Adidas e Reebok:

Valor da empresa - $ 16.95B.

Lucro Líquido - $ 524M.

Valor da empresa - US $ 12,12.

Lucro Líquido - US $ 162,17 milhões.

Crescido de US $ 1.000 para uma empresa de US $ 67 bilhões.

A receita aumenta de US $ 270.000 em 1980 para quase US $ 27 bilhões em 2013.

Tem presença em quase todos os esportes.

Ter usado o conceito de diversificação relacionada para essencialmente adquirir toda a indústria.

Diversificação relacionada ou diversificação não relacionada:

Qual Estratégia é Mais Adequada ao Seu Negócio?

Entenda as diferenças entre a diversificação relacionada e a diversificação não relacionada antes de investir. Para diversificar seu negócio, seus mercados ou seus produtos podem ser caros; portanto, investir em uma estratégia eficiente de diversificação.

Procure este site.

Por que diversificar?

Uma análise de diversificação precisa demonstrar e apoiar que o negócio obterá um retorno sobre o investimento que mais do que compense o risco e o custo.

O proprietário de uma empresa precisa considerar estratégias de diversificação eficientes para construir uma vantagem competitiva, para alcançar economias de escala ou escopo e / ou aproveitar uma oportunidade financeira que se alinhe com o plano estratégico do negócio.

A diversificação pode ser segmentada em diversificação relacionada ou diversificação não relacionada.

O que é Diversificação Relacionada?

É quando uma empresa adiciona ou expande suas linhas de produtos ou mercados existentes. Por exemplo, uma empresa telefônica que adiciona ou expande seus produtos e serviços sem fio adquirindo outra empresa sem fio está participando da diversificação relacionada.

Com uma estratégia de diversificação relacionada, você tem a vantagem de entender os negócios e de saber quais são as oportunidades e ameaças do setor; no entanto, várias aquisições relacionadas não fornecem os benefícios ou retornos originalmente previstos.

Por quê? Geralmente, é porque a análise de diversificação subestima o custo de alguns dos problemas mais sutis: gerenciamento de mudanças, integração de duas culturas, tratamento de funcionários. demissões e rescisões, promoções e até recrutamento. E, por outro lado, a análise de diversificação pode superestimar os benefícios a serem obtidos nas sinergias.

O que é diversificação não relacionada?

É quando uma empresa adiciona linhas de produtos ou mercados novos ou não relacionados. Por exemplo, a mesma companhia telefônica pode decidir entrar no negócio de televisão ou no negócio de rádio. Esta é uma diversificação não relacionada: não há ajuste direto com o negócio existente.

Por que uma empresa gostaria de se envolver em uma diversificação não relacionada? Porque pode haver eficiências de custo. Ou a aquisição pode fornecer um fluxo de caixa compensatório durante um período de calmaria sazonal. O driver para essa decisão de aquisição é lucro; precisa ser um investimento de baixo risco, com alto potencial de retorno.

Diversificação Eficiente:

Certifique-se de rever os custos e benefícios do investimento.

em novos equipamentos; em custos de economia de trabalho; na melhoria da produtividade e / ou fluxo de trabalho; em atender clientes existentes melhor e mais lucrativamente; na diversificação, adicionando novos produtos e serviços e / ou novos mercados; abordando questões de segurança e / ou ambientais; e mais.

O seu plano de investimento de capital alavanca a diversificação?

Avalie a oportunidade para um bom retorno:

Novos mercados e novos produtos ou serviços são geralmente boas oportunidades de diversificação; mas considere estas oportunidades no contexto da integração de benefícios em uma proposição de valor geral muito mais forte.

A adição de novos produtos ou serviços oferece a você uma oportunidade alavancada?

Por exemplo, se você é uma impressora comercial e adiciona serviços básicos de design gráfico e serviços de embalagem à sua linha de produtos, você terá uma oportunidade de diversificação alavancada.

Por quê? Porque seus serviços de impressão podem ser combinados com serviços de design gráfico upstream (mesmo cliente final) e combinados com serviços de empacotamento downstream (mesmo cliente final e / ou mesmo destino). Você terá economizado tempo e dinheiro do seu cliente, permitindo que o cliente 'compre' em uma única parada (desde que você possa se destacar na entrega desses serviços).

Se você estiver preparado (e habilitado) para investir em seus negócios durante períodos bons ou desafiadores, certifique-se de desenvolver medidas de desempenho de negócios para acompanhar os custos e os benefícios esperados.

Você precisa garantir que as vantagens da diversificação e os benefícios esperados do investimento sejam atendidos conforme planejado.

Certifique-se de criar essas medidas de negócios, configurar relatórios (mesmo que seja um processo manual) e certifique-se de que alguém seja responsável pelos resultados planejados.

Compreender as vantagens e desvantagens de estratégias de diversificação não relacionadas ou relacionadas é importante para o crescimento do seu negócio.

Boletim informativo mais para pequenas empresas:

Para obter informações mensais mais atualizadas e regulares sobre o gerenciamento de sua pequena empresa,

por favor assine aqui.

Leia mais a relação das análises com a estratégia no seu negócio:

Analise os critérios necessários para criar uma análise de cadeia de valor para o seu negócio.

Entenda a importância da Estratégia de Pequenos Negócios e o relacionamento das Fusões Verticais para o crescimento de seus negócios.

Gestão Estratégica.

As empresas implementam estratégias de diversificação corporativa que vão desde a diversificação limitada (negócios individuais, negócios dominantes) até a diversificação relacionada (relacionadas com restrições, relacionadas) e a diversificação não relacionada. Para serem valiosas, as estratégias de diversificação corporativa devem explorar economias de escopo que possam ser realizadas de maneira mais eficiente por meio da governança hierárquica. Isso implica que os investidores em ações individuais acharão muito caro criar ou explorar essas economias de escopo por conta própria.

A Tesla-Tesla é uma empresa conhecida por sua inovação e diferenciação de produtos. Uma estratégia de diversificação que se aplica à Tesla é sua capacidade de trabalhar com a Solar City (um proeminente provedor de serviços de energia) para vender sistemas de armazenamento de energia da rede que são construídos com baterias produzidas na Tesla. A estratégia de diversificação de fornecedores para a Tesla ajuda-os a diferenciar-se e a manter-se como um dos inovadores proeminentes em energia limpa que ajuda a criar vantagem competitiva. A única preocupação com a diversificação é a distração de sua estratégia de nicho nos setores automobilísticos, mas, afinal, estamos falando de ELON MUSK.

Procter And Gamble.

P & G: Diversificação Corporativa Relacionada.

Procter & amp; A Gamble posicionou-se como líder mundial na indústria de produtos para embalagens domésticas, fabricando e distribuindo uma grande variedade de produtos domésticos de consumo. Originalmente, a P & G foi fundada com base na oferta de sabonetes e velas aos consumidores, o que era comumente considerado um negócio dominante (diversificação limitada). Uma empresa de negócios dominante é uma organização com entre 70% e 95% de suas vendas totais em um único setor. No entanto, hoje a P & amp; G oferece uma das linhas de produtos mais fortes e confiáveis, que inclui muitos produtos bem conhecidos, como Tide, Pampers, Duracell e Crest. Especificamente, Procter & amp; A Gamble é líder global em três segmentos fundamentais do mercado, que incluem beleza e aparência, saúde e bem-estar e cuidados domésticos. Com a fabricação e distribuição de tantos produtos indevidos, a P & G mudou seu foco de negócios de um negócio dominante para um negócio relacionado (diversificação relacionada). Um negócio de link relacionado é uma organização com menos de 70% das receitas da empresa sendo geradas a partir de um único negócio. Esses negócios diferentes em uma estrutura vinculada relacionada compartilham apenas alguns links e atributos comuns ou diferentes links e atributos comuns. Por exemplo, Procter & amp; O segmento de mercado mais forte da Gamble é o departamento de atendimento domiciliar, que gerou quase 50% das vendas anuais de 2011 da P & G. A próxima unidade de sucesso é considerada o segmento de beleza e grooming, que é seguido pelo segmento de mercado de saúde e bem-estar.

A atenção aos detalhes e o nível excepcional de satisfação do cliente que a P & G proporcionou aos seus consumidores fez com que a empresa se tornasse uma líder de mercado global nas categorias de negócios de beleza e higiene pessoal. Na verdade, seu maior produto de beleza feminina é a Olay, que atualmente é a maior marca de cuidados faciais do mundo, com aproximadamente 10% do mercado global. A empresa também compete no mercado de grooming masculino. Um de seus produtos masculinos mais conhecidos é considerado o produto de lâmina e lâmina da Gillette, que atualmente detém 70% dessa participação específica no mercado de produtos.

A P & G compete em cuidados orais, cuidados femininos e saúde pessoal. Na higiene bucal, existem vários concorrentes globais no mercado, e a empresa ocupa a segunda posição de participação de mercado, com aproximadamente 20% do mercado global. Procter & amp; A Gamble é considerada a líder do mercado global na categoria de cuidados femininos, com cerca de 35% da quota de mercado global. Na saúde pessoal, a organização é líder de mercado em medicamentos para queimaduras sem receita médica, atrás de Prilosec OTC e em tratamentos respiratórios com Vicks.

Fabric Care e Home Care: este segmento dentro do design de negócios da P & G inclui uma variedade de produtos de cuidados com tecidos, incluindo detergentes para lavagem de roupas, aditivos e realçadores de tecidos; Produtos para cuidados domiciliários, incluindo líquidos e detergentes para lavagem de louça, produtos de limpeza de superfícies e ambientadores; e baterias. No segmento de tecidos, a P & G geralmente tem a posição de número um ou número dois nos mercados em que competem e são considerados líderes de mercado global, com cerca de 30% da participação de mercado global. Procter & amp; A quota global de mercado de assistência domiciliar da Gamble é superior a 15% nas categorias em que competem. Em baterias, a empresa atualmente compete com sua marca Duracell e tem aproximadamente 25% da participação global de mercado de baterias.

Cuidados com o bebê e cuidados com a família: No cuidado do bebê, a P & G compete principalmente em fraldas e lenços umedecidos, com aproximadamente 35% da participação no mercado global. Na verdade, eles são o concorrente número um ou número dois em cuidados com bebês na maioria dos principais mercados em que competem, principalmente atrás da Pampers, a maior marca da empresa, com vendas líquidas anuais de aproximadamente US $ 9 bilhões. Seu negócio de cuidados familiares é predominantemente um negócio norte-americano composto principalmente de papel toalha Bounty e marcas de papel higiênico Charmin. As quotas de mercado dos EUA são aproximadamente 45% para o Bounty e mais de 25% para o Charmin.

Depois de ler as informações acima, não há dúvida de que a Procter & amp; A Gamble é considerada uma das concorrentes relacionadas mais relacionadas dentro dos mercados que atende.